面接設計とは？内定承諾率に関わる6つの要素と、辞退を防ぐための考え方

一次面接の評価は高かったのに、最終面接のあとで辞退の連絡が届く。内定を出しても承諾されない。条件を上げる余地は限られているのに、辞退の理由は「他社に決めた」としか分からない。こうした悩みを抱える採用担当者は少なくありません。

給与や勤務地は面接では変えられません。一方で、候補者が選考で会った人から受ける印象と、仕事をどれだけ具体的に理解できたかは、面接の組み立て方で変えられます。本記事では、この組み立てを「面接設計」と呼び、内定承諾率に関わる6つの要素と、内定辞退を防ぐための回ごとの考え方を、国内の調査と海外の研究をもとに解説します。紹介する国内調査は、いずれも採用サービスを提供する企業やそのグループによるものです。

無料ホワイトペーパー

内定承諾率に効く
面接設計ガイド

6つの要素と回ごとの設計図を1冊に（全35ページ）

この記事の内容を、図解つきの資料で詳しくまとめました。6つの要素の根拠に加えて、カジュアル面談からオファー面談までの回ごとの設計図と崩れやすい4つのパターンを収録。面接官との打ち合わせ資料としても使えます。

無料で資料をダウンロード無料デモを申し込む

面接設計とは｜回ごとに「確かめること」「伝えること」「渡すこと」を決める

面接設計とは、カジュアル面談からオファー面談までの各回について、何を確かめるか（見極め）、何を伝えるか（魅力づけ）、次の回へ何を渡すかを決め、選考全体を1つの流れとして組み立てることです。面接官一人ひとりの面接スキルを磨くことに加えて、回と回のつながりを先に決めておく点に特徴があります。

内定辞退は、採用計画の未達に直結している

2026年卒の新卒採用で、計画した人数を確保できた企業は、12月時点で44.2%でした（インディードリクルートパートナーズ「就職白書2026」、n=1,161社）。計画より少なかった576社に理由を聞くと、最も多いのは「選考応募者が予定より少なかった」64.1%で、「内定辞退が予定より多かった」も41.0%にのぼります。

母集団を増やす取り組みと同じくらい、選考に進んだ候補者に承諾してもらうことが採用計画の達成に関わっています。

面接で変えられるのは「人の印象」と「仕事の理解」

新卒者が内定を承諾した決め手を見ると、上位3つは「社員に対する印象・社員から感じる職場の雰囲気」18.8%、「労働条件・福利厚生」18.1%、「勤務地」15.9%でした（パーソル総合研究所「新卒者の内定辞退に関する定量調査」2024年、自由記述を分類した411項目が分母）。

人の印象と労働条件がほぼ並んでいます。条件や勤務地は面接では変えられないため、面接で扱うのは、次の3つのうち「仕事」と「人と体験」です。

面接で志望度は動く｜内定承諾率と面接の関係

面接設計を考える前に、面接が候補者の気持ちにどう関わるかを確認します。ここで紹介する調査の多くは、承諾した企業と辞退した企業の比較や候補者の振り返りによる回答です。「この施策で承諾率が上がる」という因果を示すものではないため、関連や傾向として読んでください。

承諾した企業への志望度は、面接を重ねるたびに上がっていた

内定を承諾した企業を「第1志望」としていた割合は、エントリーシート提出時の46.2%から、適性検査・筆記試験で46.5%、一次面接で53.0%、二次面接で63.9%へと上がっていました（パーソル総合研究所の前掲調査、n=385）。

候補者の志望度は、応募した時点で決まっているわけではありません。海外のメタ分析（複数の研究結果をまとめて分析する手法。Uggerslev, Fassina & Kraichy, 2012）でも、選考の段階ごとに効く要因が変わることが示されています。応募と選考継続の段階では採用担当者や面接官（リクルーター）の行動が志望度を上乗せして説明し、選考の進め方は段階が進むほど重視され、入社先を選ぶ段階では仕事そのものの特徴が最も大きく効いていました。

承諾した企業と辞退した企業では、面接の受け止め方が違う

同じ学生が、自分が承諾した企業と辞退した企業の面接を振り返って答えた比較では、どの項目も承諾した企業のほうが高くなっていました（パーソル総合研究所の前掲調査）。

振り返りによる比較のため、面接が承諾の原因だとは言えません。それでも、面接後に何も返ってこなかった割合が辞退した企業で12.4ポイント高いことは、面接の終わり方を見直すきっかけになります。

面接官の態度は、辞退のきっかけになる

新卒で個人面接の後に選考を辞退した理由として、「面接官の態度から、学生にしっかり向き合ってくれていないと感じた」が48.5%挙がっています（リクルートマネジメントソリューションズ「日本の新卒採用選考プロセスにおける採用CX調査」2024年、n=101）。翌年の同社調査でも、個人面接の後の辞退理由の中で同じ選択肢は21.6%となり、1位の「この企業では、自分のやりたい仕事が出来ないと感じた」23.2%に次ぐ2位でした（同社「採用CX（候補者体験）に関する意識調査（2025）」、個人面接で辞退した経験者n=250）。2つの調査は母数の定義が異なるため、数値の増減は比較できません。

中途採用では、面接の後に選考を辞退した理由の1位は「求人情報と話が違った」49%で、「他社の選考が通過した」35%、「雰囲気が悪かった」「面接官の態度が悪かった」が同率の28%で続きます（エン・ジャパン（現エン）「8000人に聞いた『選考辞退』の実態調査」2023年）。

面接官の態度は「誠実に向き合ってくれたか」として受け止められます。中途では伝える情報の正確さも同じくらい重要です。

内定承諾率に関わる面接設計の6つの要素

調査と研究を突き合わせると、面接の側で設計できることは次の6つに整理できます。要素ごとに根拠の強さは異なります。承諾との関係を採用データで確かめた研究があるのはスピードだけで、ほかは承諾率そのものではなく、各要素の効果についての根拠です。

画像：面接設計の6つの要素と根拠の強さ。強は複数の研究・調査で一貫、中は調査で支持、間接は研究から間接的に支持

① 回ごとの配分：見極めと魅力づけは「分ける」のではなく「配分」を決める

面接には、候補者を見極める役割と、自社の魅力を伝えて志望度を高める役割（アトラクト）があります。「一次と二次は見極め、最終は口説く回」のように役割を完全に分ける設計もありますが、研究の結果とは合いにくい面があります。

米国の実験研究（Barber, Hollenbeck, Tower & Phillips, 1994）では、口説くだけの面接は候補者に伝わる情報が多い一方で、見極めと口説きを兼ねた面接のほうが、候補者は選考に残りやすいという結果が出ています。そこで、どの回でも見極めと魅力づけの両方を行い、選考が進むにつれて比重を少しずつ魅力づけへ寄せていく考え方をとります。

画像：「完全に分ける」と「回ごとに比重を決める」の比較。比重は例で、調査に基づく値ではありません（ホワイトペーパー『内定承諾率に効く面接設計ガイド』より）

比重は職種、採用人数、候補者の志望度に合わせて決めます。大切なのは、面接官どうしで「この回はどちらに比重を置くか」を事前にそろえておくことです。

② 候補者理解：聞いた志向と懸念を、次の面接で「使う」

選考で志望度が上がった理由として最も多かったのは「自分自身のために十分な時間を割いてくれた」39.9%で、2位が「自分のことをよく理解しようとしてくれた」34.0%でした（リクルートマネジメントソリューションズの2025年の前掲調査、n=486）。逆に、志望度が下がった理由には「自分のことをわかってくれていないと感じた」16.0%が挙がっています（同調査、n=430）。

ただし、聞くだけでは差がつきにくいようです。他社の選考状況を聞かれた割合は、承諾した企業・辞退した企業ともに8割強で、差は1.2ポイントでした（パーソル総合研究所の前掲調査）。大切なのは、聞いた志向や不安を記録し、次の面接で伝える魅力を選んだり、懸念に先回りして答えたりすることです。

なお、応募書類や適性検査の結果から良い印象を持った面接官は、会社の売り込みを増やし、候補者からの情報収集を減らす傾向が見られました（1社の面接官を対象にした研究。Dougherty, Turban & Callender, 1994）。候補者を理解するための質問は、事前の印象に左右されずに確保しておく必要があります。

③ スピードと連絡：待たせる時間を設計で短くする

6つの要素のうち、承諾との関係を実際の採用データで確かめた研究があるのがスピードです。大企業1社の採用データ（学生906人・経験者2,106人）を分析した研究では、内定を早く出すほど承諾されやすく、入社後の成果や離職には差がありませんでした（Becker, Connolly & Slaughter, 2010）。候補者は選考体験を会社全体の兆候として受け止め、選考の遅れは強い悪影響を持つことも、聞き取りによる研究で示されています（Rynes, Bretz & Gerhart, 1991）。

国内でも、志望度が下がった理由に「人事担当者からの連絡がない/遅い/急だった」44%が挙がっています（エンワールド・ジャパン「世代別 面接実態調査」2022年）。

スピードは面接官の頑張りに任せず、設計として決めておきます。たとえば、面接ごとの結果連絡の期限や、評価の入力が遅れたときに代わりに判断する人を、選考を始める前に決めておくと、連絡が数日止まる事態を防ぎやすくなります。

④ 正直な情報開示：課題は隠さず、並べすぎず、向き合い方とセットで伝える

志望度が上がった理由には「ネガティブな情報でも、求めれば隠すことなく開示してくれた」33.5%が挙がる一方で、志望度が下がった理由の1位には「社員の話の中で、会社や仕事、働き方に対するネガティブな情報が多すぎた」24.9%が挙がっています（リクルートマネジメントソリューションズの2025年の前掲調査）。

仕事の実像を伝えること（リアリスティック・ジョブ・プレビュー）は、選考途中の離脱や入社後の離職の減少と関連することが知られています（Phillips, 1998）。離職を減らす主な経路は「組織が正直だ」という受け止めであることも、メタ分析で示されています（Earnest, Allen & Landis, 2011）。

課題を量で並べると不安だけが残ります。「いまある課題」「会社としての取り組み」「その中であなたに期待すること」をセットで伝えると、候補者の判断材料が増え、正直な会社だと受け止められやすくなります。

⑤ 面接官のばらつき：質問と評価基準をそろえ、面接官ごとに見る

面接官が替わると、評価はそろいにくくなります。評価の一致度（評価者間信頼性。1に近いほど評価がそろう）の平均は、同じ場で複数人が評価するパネル面接の0.74に対して、別々の面接官どうしでは0.44でした（Huffcutt, Culbertson & Weyhrauch, 2013、メタ分析）。別々の面接では候補者の受け答えも回ごとに変わるため単純には比べられませんが、回ごとに面接官が替わる選考ほど評価はばらつきやすいと言えます。一方で、質問や評価基準を標準化すると、別々の面接官どうしでも一致度が上がることが分かっています（Conway, Jako & Goodman, 1995）。

国内の新卒採用では、採用計画を充足した企業ほど「面接官ごとの通過率」を確認していました。従業員1,000人以上では充足企業38.4%・未充足企業25.0%、1,000人未満では20.9%・11.9%で、いずれも統計的に意味のある差（5%水準で有意）がありました（リクルートマネジメントソリューションズ「新卒採用選考プロセスとフォローについての実態調査」2026年）。ここでの充足・未充足は採用人数の計画に対する結果で、内定承諾率そのものではありません。

とはいえ、そろえる取り組みはまだ広がっていません。面接官経験のある人事担当者179名のうち、面接官としてのトレーニングや研修を受けたことがない人は64%でした（エン・ジャパン（現エン）「『面接官』に関する実態調査」2025年）。質問と評価基準を事前に決めて同じように行う構造化面接（半構造化面接を含む）を導入している企業は18.9%で、名前は知らずに同種の内容を実施している企業を含めても26.4%にとどまります（リクルートマネジメントソリューションズの2026年の前掲調査、n=967）。

⑥ 記録と振り返り：懸念は次の面接官へ渡し、評価の印象は渡さない

申し送りの目的は、候補者に同じ説明を繰り返させず、残った懸念に答えることです。渡すのは「候補者の志向・関心」「残っている懸念・不安」「すでに伝えた内容と約束」の3つに絞ります。

評価点や「良さそう」「微妙」といった合否の印象まで渡すと、次の面接官の質問が甘く、あるいは厳しく偏るおそれがあります。②で触れたとおり、事前の印象は面接官の情報収集や売り込みの量を変えるためです（Dougherty他, 1994）。評価は各回で独立して付け、合否を判断する場で合わせます。

振り返りの単位も決めておきます。中途採用で選考辞退が発生した企業のうち、辞退の理由を「特に理由は聞いていない」企業が26%ありました（エン・ジャパン（現エン）「『中途採用の選考辞退』実態調査」2024年）。また、前述の2026年の調査で充足企業との差が見られたのは、面接官別の通過率など選考の要素ごとの確認で、「内定承諾者へのアンケートやインタビュー」の実施には有意な差がありませんでした。辞退・承諾の理由に加えて、面接官別の通過率や段階別の歩留まりまで見ると、どこを直せばよいかが見えやすくなります。

6つの要素ごとの根拠と設計のポイントは、ホワイトペーパー『内定承諾率に効く面接設計ガイド』にまとめています。調査の母数や研究の対象も1ページずつ整理しているため、社内で面接の見直しを提案するときの資料としてもお使いいただけます。

無料ホワイトペーパー

内定承諾率に効く
面接設計ガイド

6つの要素と回ごとの設計図を1冊に（全35ページ）

承諾した企業と辞退した企業の面接の違い、承諾率に関わる6つの要素の根拠、カジュアル面談からオファー面談までの回ごとの設計図をまとめました。一般的なAIツールの使いどころと、HRmony AIの実画面も掲載しています。

無料で資料をダウンロード

内定辞退を防ぐ面接設計の進め方｜回ごとに組み立てる

6つの要素を、カジュアル面談からオファー面談までの各回に割り振ると、面接設計が具体的になります。

回ごとに「目的」「見極めること」「伝えること」「次へ渡すこと」を決める

各回について、次の4つを面接官と事前に共有します。

• 目的：この回で何を確かめ、候補者に何を持ち帰ってもらうか
• 見極めること：要件のうち、この回で確かめる点。前の回と重複する質問は避ける
• 伝えること：候補者の関心に合わせて選ぶ、仕事・チーム・会社の情報
• 次へ渡すこと：志向・関心、残っている懸念、すでに伝えた内容

この4つが決まっていると、「毎回同じ会社説明をしている」「最終面接で初めて懸念が出てきた」といった事態を減らしやすくなります。

回が進むほど、魅力づけの比重を上げていく

比重の置き方と、候補者に持ち帰ってほしいことの一例は次のとおりです。

ここでの比重は時間配分の目安として示した例で、調査に基づく値ではありません。どの回でも見極めと魅力づけの両方を行うことが前提です。

各回の終わりに、感想を短く返す

面接の終わりに、良かった点や感想をひと言返すだけでも、面接の締めくくり方は変わります。先に紹介したとおり、面接後に「誰からも感想やアドバイスはなかった」割合は、承諾した企業で29.2%、辞退した企業で41.6%でした。

また、最終面接からオファー面談までの日数と、回答期限までに誰がいつ連絡するかも、最終面接の前に決めておきます。③で見たとおり、スピードは実際の採用データで承諾との関係が確かめられている要素です。

設計図があっても、運用の中で崩れやすいパターンがあります。たとえば「前の面接官は高評価だった」と申し送った結果、次の面接官の質問が甘くなるケースです。一次面接から最終面接・オファー面談までの回ごとの設計図と、崩れやすい4つのパターンとその対策は、ホワイトペーパーで詳しく紹介しています。

面接設計にAIを使うときの考え方

面接設計を運用に乗せるとき、汎用の生成AIや会議ツールのAI機能は心強い道具になります。キャリア採用で生成AIを「すでに利用」している企業は28.7%、「今のところ利用予定はない」は45.5%でした（学情の企業調査、2026年、人事担当者295件）。

面接の前・中・後と振り返りで、AIの使い方は変わる

一般的なAIツールで支えやすいことと、人が持つことを場面ごとに整理すると、次のようになります。

AIの出力は下書きと材料です。影響の大きい判断ではAIの結果だけで不利益な処遇を決めないこと、AIを使っていることを候補者に明示することが、求められる対応の具体例として挙げられています（経団連「HR部門におけるAI等の活用に関する報告書」2026年4月）。質問案の確認には、厚生労働省「採用選考時に配慮すべき事項」が参考になります。

一般的なツールで難しいのは「場面をつなぐこと」と「面接中の支援」

一般的なAIツールでも、面接の各場面は支えられます。ただ、面接設計の視点で見ると、次の2つは自社で仕組みを作らないと実現しにくいところです。

画像：一般的なAIツールで難しい2つのこと。場面をつなぐことと、面接中の支援

1つ目は、場面をつなぐことです。面接前は生成AI、面接中は会議ツール、振り返りは表計算と、ツールが場面ごとに分かれると、記録を運び、形式をそろえ、集計し直す作業が人に残ります。その結果、前回の懸念が次の面接官に届きにくくなり（要素②⑥）、面接官ごとの比較もしにくくなります（要素⑤）。

2つ目は、面接中の支援です。Google Meet・Zoom・Microsoft Teamsの公式ヘルプで確認できる範囲（2026年9月25日確認）では、会議中の使い方は、面接官が自分でAIに質問して、ここまでの要約や誰が何を話したか、次に聞くとよい質問などを得ることが中心でした。自社の評価観点や伝えたい魅力に沿った深掘りの案を、質問を打ち込まずに面接中に確かめられる機能は、公式情報では確認できません。候補者と話しながらAIに質問を打つのは負担が大きく、面接後の要約だけの利用になりやすいのが実情です。なお、会議中の質問機能は対象プランの契約が必要で、管理者や主催者の設定によっては使えない場合があります。

つなぎ方と使い方を自社で設計できれば、一般的なツールでも始められます。この2つの手間を減らしたい場合は、面接に特化したサービスが選択肢になります。

HRmony AI 面接インテリジェンスで、面接設計を一貫して支える

HRmony AIの面接インテリジェンスは、人が行う面接をAIが支えるサービスです。面接前の準備から振り返りまでを、同じ候補者・同じ面接の記録（求人要件、面接プラン、文字起こし、評価、スコア）の上で扱うため、場面ごとに記録を運ぶ手間を減らせます。

面接前は、伝えたい魅力（アトラクト）を含む、求人ごとに設定した面接の流れに、この候補者について確かめる質問が差し込まれた面接プランを確認できます。求人票の要件と候補者情報を照らし、書類で確かめられた強みと、面接で確かめる点も分けて示します。

画像：HRmony AIのフィット分析と面接プラン。左が強みと確認が必要な領域、右がアトラクトと質問が並ぶ面接の流れ（デモ用のサンプルデータ）

面接中は、会議画面の横のパネルに会話の文字起こしが残り、面接官が求めたときに、評価観点と伝えたい魅力に沿った深掘りと魅力づけの案が出ます。質問を打ち込まずに、タブを切り替えて確認できます。面接後は、評価観点ごとの根拠と、評価・申し送りの下書きが残ります。振り返りでは、面接官ごとの見極めとアトラクトの傾向を、面接ごとにさかのぼって確かめられます。

AIは会話に割り込まず、観点と下書きを示すだけです。何を聞き、どう伝え、どう評価するかは面接官が決めます。録音を始める前には候補者へ伝え、対応するWeb会議ツールと録音の方法は導入時にご確認ください。

面接前から振り返りまでの実画面と、6つの要素との対応は、ホワイトペーパーで紹介しています。実際の運用に当てはめて確かめたい場合は、無料デモもご利用いただけます。

無料ホワイトペーパー

内定承諾率に効く
面接設計ガイド

面接の見直しに、そのまま使える35ページ

6つの要素のどこが弱いかを当てはめ、回ごとの設計図を面接官との打ち合わせに使えるように作りました。一般的なAIツールの使いどころと人が持つこと、HRmony AIの面接前から振り返りまでの実画面も掲載しています。

無料で資料をダウンロード無料デモを申し込む

まとめ

面接設計は、選考の各回で何を確かめ、何を伝え、次の回へ何を渡すかを決め、選考全体を1つの流れとして組み立てることです。条件は面接では変えられませんが、人の印象と仕事の理解は設計で変えられます。

• 回ごとの配分：どの回も見極めと魅力づけの両方を行い、比重を少しずつ魅力づけへ寄せる
• 候補者理解：聞いた志向と懸念を記録し、次の面接で使う
• スピードと連絡：結果連絡と内定までの期限を、選考を始める前に決める
• 正直な情報開示：課題は、会社の取り組みとその人への期待とセットで伝える
• 面接官のばらつき：質問と評価基準をそろえ、面接官ごとに通過率を見る
• 記録と振り返り：懸念は渡し、評価の印象は渡さない。面接官別・段階別に振り返る

紹介した数値は関連を示すもので、どの施策も承諾率の向上を保証するものではありません。まずは6つの要素に自社の面接を当てはめ、弱いところから見直してみてください。回ごとの設計図と崩れやすい4つのパターンは『内定承諾率に効く面接設計ガイド』で、面接前から振り返りまでを一貫して支える仕組みはHRmony AI 面接インテリジェンスでご覧いただけます。